TEORETICKÉ KONCEPTY


Pro sjednocení pojmů není od věci si vysvětlit, co to je strategie a strategické řízení. Je zřejmé, že neexistuje jediná, všeobecně přijímaná definice teorie o strategickém řízení. Jelikož se zde rozchází různí autoři a manažeři, poslouží nám nyní jedna z definic, kterou nám prezentuje Johnson a Scholes (1993).

„Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (stakeholders).“


Rozdílné pojetí strategie se projevuje také v tom, jak chápou někteří autoři strategické cíle. Jedni začleňují cíle jako součást strategie, druzí považují strategii jako prostředek pro dosažení předem vymezených cílů. Snad právě proto H. Mintzberg tvrdí, že efektivní stratég je člověk, který umí žít s protiklady. Jeho podání strategie je takové (1991), že strategie je model (vzor, šablona) či plán, který integruje hlavní organizační cíle a posloupnost činností do soudržného celku.
Ať se rozhodneme pro kteroukoli variantu teoretické definice, skutečností zůstává, že strategické řízení (dříve plánování) by mělo být chápáno jako nikdy nekončící proces, který v sobě obsahuje logické a posloupné kroky tak, jak je naznačeno na následujících obrázcích.

Obrázek 1-2: Proces strategického plánování

CZ_graf analyzaxxx

Jak jsem již zmínil výše, existuje celá řada teoretických konceptů strategického řízení. Určitá část modelů strategického řízení v sobě nese známky modifikace nebo replikace těch nejznámějších, proto se budu dále věnovat jen těm, které považuji za zásadní nebo odlišné. Jsou to:

- koncept dle Keřkovského – Vykypěla (tzv. BIBS koncept)
- Porterův koncept konkurenční strategie
- model pojetí strategie dle Solution Portals
- čtyřúrovňová hierarchie strategií

Vybrané teoretické koncepty strategického řízení


Ucelený soubor názorů/představ na strategické řízení aplikovatelný v konkrétních podmínkách. Je vyjádřením základních názorů/představ o filozofii, modelu, fungování a uspořádání strategické řízení. Měl by se týkat i metodologických aspektů tvorby strategie.

Koncept strategického řízení by měl splňovat následující podmínky:
1. Vymezovat model strategického řízení (prvky a jejich vztahy, například hierarchii strategií).
2. Vymezovat základní pojmy.
3. Vytvářet optimální podmínky pro strukturování problému formulace strategií a dělbu práce/součinnost týmů.
4. Poskytovat návod/metodologii pro zpracování dílčích úkolů/dokumentů (například vymezovat obsah formulovaných strategií).


BIBS koncept


Jeden vyčerpávající přístup ke strategickému managementu je nazván „koncept BIBS strategického managementu“ navrhnut M. Keřkovským a O. Vykypělem, založen na jejich studii o klíčové práci strategického managementu v západní Evropě a USA a porovnání této znalosti a obvyklé metody strategického managementu v českých společnostech. Sjednocený koncept byl testován oběma, praktickým výzkumem a The Master of Business Administration studií programu organizovanými v Brně ve spolupráci s The Nottingham Trent University, ve Velké Británii.

Strategické řízení je proces, kterým se stanovuje vize a poslání organizací a vyvozují se z nich strategické cíle na základě strategické analýzy a trendů budoucího vývoje. Hledá a volí optimální strategii rozvoje firmy nebo jejich organizačních složek tak, aby byly efektivně využity zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu.

Tento proces začíná definicí poslání (mise) organizace. Toto poslání koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat. Poslání a vize pokračují strategickou analýzou, identifikací současné strategické pozice, stanovením strategických cílů a volbou strategie. Součástí strategického řízení je zároveň implementace zvolených strategických plánů, jejich monitorování a vyhodnocení. Následující obrázek přehledně dokumentuje hierarchii firemních strategií.

Obrázek 1-3: Hierarchie firemních strategií

CZ_BIBS konceptxx

Corporate strategie vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, například v jaké zemi a v jakém odvětví hodlá společnost (či konkrétní podnikatel) podnikat, jak hodlá alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jakým zásadním způsobem bude podnikání řízeno, který z existujících podnikatelských záměrů bude nadále preferován a který utlumován atd. Vyjadřuje se tím zejména skutečnost, že corporate strategie vymezuje strategický rámec pro navazující business strategie jednotlivých strategických obchodních jednotek firmy. Na corporate strategii je možno pohlížet na jedné straně jako na rozpracování mise společnosti, na druhé straně je lze považovat za svým způsobem zadání (východisko) pro formulaci odpovídajících business strategií. Na formulaci corporate strategie se většinou podílí pouze nejužší tým rozhodujících vlastníků a špičkových top manažerů firmy.
Business strategie vyjadřuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro určitou strategickou obchodní jednotku. Typicky se do strategických obchodních jednotek člení firmy vyrábějící různé výrobky pro různé trhy. Obsahově by business strategie měla specifikovat základní činitele rozšířeného marketingového mixu tak, jak je naznačeno na následujícím schématu.
Horizontální strategie definuje strategické cíle společné pro více strategických obchodních jednotek (strategic business unit). Smyslem její definice je řešení vzájemných strategických vztahů obchodních jednotek, které, pokud by nebyly řešeny, by mohly vést k oslabování strategického úsilí firmy jako celku. Např. cenová politika, personální politika, mzdová politika apod.
Funkční strategie zajišťuje strategický rozvoj důležitých specifických oblastí v souladu s celkovým strategickým rozvojem firmy. Každá business strategie by v tomto smyslu měla být dále rozpracována do podoby několika funkčních strategií, například do formy strategie rozvoje marketingu, strategie řízení lidských zdrojů, strategie IT/IS, finanční a dalších.

Porterův přístup k formulování strategie


Klasické pojetí konkurenční strategie podle profesora Harvardské university Michaela E. Portera vychází ze schématu znázorněného na obrázku 1-4.

Podle něj vypracování konkurenční strategie v podstatě znamená vypracování širších zzásad, které určují jak bude společnost na příslušném trhu konkurovat, jaké budou cíle a jaká budou opatření nezbytná k dosažení těchto cílů. Uvedené schéma ukazuje, že konkurenční strategie je kombinace cílů, o které společnost usiluje, a prostředků, které vedou k jejich naplnění. Přestože různé firmy mohou některé z pojmů vysvětlovat a nyzývat různě, základní význam strategie spočívá v rozdílu mezi cíli a prostředky.

Níže uvedené schéma – můžeme je nazývat Kolem konkurenční strategie – je určitou pomůckou pro vyjádření klíčových aspektů v jenom obrázku. Tato konstrukce vychází z toho, že ve středovém náboji Kola jsou cíle jako širší vymezení jak chceme konkurovat a jejich specifické záměry. Ramena kola pak tvoří operativní opatření, jejichž prostřednictvím firma usiluje o dosažení svých cílů. Tak jako u normálního kola platí, že ramena se musí opírat o náboj a navíc být vzájemně propojena.

Obrázek 1-4: Porterova konkurenční strategie

CZ_Porterova Strategie2xxx

Druhou prezentovanou myšlenkou, navazující na předchozí schéma, je širší kontext, ve kterém je tato strategie definována.

Zahrnuje čtyři klíčové faktory:

- silné a slabé stránky (schopnost a dovednosti, technologie, značka aj.)
- osobní hodnoty představují motivaci především vedoucích pracovníků
- vnější limity jsou dány především odvětvím, ve kterém se firma pohybuje
- společnská očekávání odrážejí vliv, který mají na firmu například politika vlády, sociální zájmy a mnohé další

Níže uvedený obrázek 1-5 je sice již klasikou, nicméně jej považuji za důležitý pro dokreslení dalšího z faktorů, o kterém se chci zmínit.
I když je prostředí v němž firma podniká značně rozsáhlé, klíčovým aspektem tohoto prostředí je odvětví (obor), ve kterém se soutěží. Oborová struktura má pak velký vliv jak na určování pravidel, tak na stanovení strategií. Vnější vlivy jsou relativní především v tom smyslu, že působí v zásadě na všechny konkurenty v odvětví. Poté hraje klíčovou roli rozdílná schopnost firem se s nimi vyrovnat.

Obrázek 1-5: Porterův pětifaktorový model

CZ_Hybné síly - Porterxxx

Blíže tuto část nebudu rozebírat, jelikož se s ním blíže setkáme v následujících kapitolách při formulaci business strategie společnosti.

Konkurenční strategie musí navíc zahrnovat takové zaujetí pozice, které bude maximalizovat vlastní schopnosti. Z toho tedy vyplývá, že je nezbytné analyzovat konkurenci. Přestože je pohled na to zda tyto informace mít či nemít poměrně zřejmý, je s podivem kolik společností tento proces trestuhodně podceňuje.
Viděno očima vedoucích pracovníků mohou existovat dva pohledy. Buď ten, že víme o své konkurenci vše nebo naopak, že ji nelze systemativky analyzovat. Myslím, že ani jeden z těchto předpokladů není správný. To dokládá i další ze součásti komplexního pohledu Porterovy konkurenční strategie. Existují čtyři komponenty pro takovou analýzu konkurence.

1. Budoucí cíle – znalost záměrů napomůže odhadnout, jak bude reagovat na strategické změny, je vhodné znát cíle na všech úrovních
2. Současná strategie – jak si vede v současné konkurenci, co dělá a co může udělat, může být explicitní nebo implicitní
3. Předpoklady – co ví (předpokládá) o sobě a o odvětví, resp. o dalších konkurenčních společnostech v něm působících
4. Schopnosti – silné a slabé stránky
Porozuměním těmto komponentům umožní firmám kvalifikovaně předpovědět profil konkurentovy možné reakce. Základním předpokladem je ovšem periodické získávání a aktualizování všech důležitých a relevantních informací.

Pojetí strategie podle Solution Portals


Pohled na strategické řízení prostřednictvím webového portálu Solution Portals vychází z toho, že jsou kladeny správné otázky v logické posloupnosti na klíčové prvky řízení firmy. Dobrým marketingovým tahem se mi jeví oslovení potenciálních klientů. Představuje produkt jako první kompletní řešení pro řízení malých firem (The World's first complete Management Solution for small business). Druhou důležitou message je, že „Nikdo nezná Váš business lépe než Vy, proč byste tedy měly mít externí poradce?“.
Jak je naznačeno na obrázku 1-6, v logice podobné ostatním konceptům strategického řízení jsou navrženy jednotlivé oblasti, na které je třeba odpovědět.


Okruhy, které jsou (například) prostřednictvím tohoto pojetí navrženy:

Company Strategy - Management Information
Relationship Management - Value Chain
Marketing Plans - Strategy management
Business Opportunities a další


Obrázek 1-6: Korporátní strategie dle Solution Portals

CZ_Solution Portalsxxx

Tato koncepce vychází z toho, že Corporate Strategy Vaší společnosti má jedinečné složení a je tudíž základem úspěchu.

Výhodou tohoto pojetí je, že:

- umožňuje jednoduše a logicky formulovat a implementovat zvolenou strategii stejně jako
- zaměřit úsilí všech zaměstnanců na společnou vizi a misi

Čtyřúrovňová hierarchie strategií



Model podobný tříúrovňovému BIBS. Následující obrázek je dostatečně vypovídající.

Obrázek 1-7: Čtyřúrovňová hierarchie strategií

4 levelxxx

Ostatní koncepty


Cílem této kapitoly je ve zjednodušené podobě popsat základní principy ostatních, často zmiňovaných konceptů.

Johnson a Scholes

Jejich pojetí strategie stojí na předpokladu, že strategie míří do budoucnosti a měla by zajistit firmě specifickou konkurenční výhodu. Nejde tedy o vyšší provozní efektivnost, ale zcela nové pojetí a přístup k problému.

Další body, na kterých staví jejich koncept jsou:

- strategie určuje základní parametry podnikání
- strategie by měla docílit souladu mezi okolím a vlastními schopnostmi, na kterých musí firma stavět pokud má být úspěšná
- strategie by měla vymezit elementární způsoby alokace zdrojů
- strategie určuje úkoly pro taktickou a operativní úroveň
- strategie musí také zohledňovat stanoviska „stakeholders“, firemní kulturu a hodnoty

Bob De Wit a Ron Meyer

Pojetí strategie podle uvedených autorů vychází i z knihy Strategy: Process, Content, Context publikované v New Yorku v roce 1995. Komunikuje se zde několik základních bodů říkajících, ža strategie je:

- integrující model pro rozhodování
- směrnice vymezující základní formy konkurenčního boje
- prostředek pro dosažení konkurenční výhody využitím silných stránek a příležitostí a potlačení slabých stránek a hrozeb
- logický systém koordinace manažerských úkolů na všech úrovních
- v souladu s ekonomickými zájmy “stakeholders”

Strategie: proces,obsah,souvislost - zatímco autoři sami vytvořili strukturu knihy, většinu obsahu zahrnuje článek napsaný předními odborníky (Hammel, Mintzberg, Porter, Prahalad, Rumelt, Senge a mnoha dalšími). Tato kniha není ani míněna, aby se četla následně od začátku až do konce, ani není vhodná pro začátečníky. Na druhé straně může být perfektním doplňkem k systematické prezentaci jako je ta od Keřkovského nebo od Granta a poskytuje hluboké nahlédnutí do managementu z jiného úhlu pohledu.

Robert M. Grant

Pokud se jen letmo podíváme na Grantovu knihu Contemporary Strategic Analysis, ze které jsou tyto úvahy čerpány, může se jevit přístup ke strategii a řízení podobným jako u BIBS konceptu. Je mnohem víc než pouhá revize dosavadního.
Místo porovnávání akademických konstrukcí mezi sebou, Grant vždy preferuje koncentraci na praktické hodnoty konkrétního konceptu k obchodním aplikacím. Pokud bychom přece jen chtěli porovnat Keřkovského koncept s přehledem prezentovaný Grantem, zaznamenáme jeden velký rozdíl. Zatímco autor BIBS konceptu předpokládá, že strategické myšlení je vždy uvědomělý proces, kterému předchází určitá rozhodnutí, R.M. Grant si je vědom faktu, že v obchodě je často mnoho rozhodnutí děláno neúmyslně (podobně to vnímá i H. Mintzberg).
Jiný rozdíl mezi těmito dvěma přístupy je postoj k strategii implementace. V BIBSu je proces strategického myšlení rozdělen do tří odlišných fází: analýza, návrh a implementace. Ačkoli Keřkovský a Vykypěl připouští, že spousta strategií zkrachuje v fázi implementace, bohužel je v jejich knize věnován tématu implementace poměrně malý prostor. Na druhé straně Grant (2002) ukazuje, že strategická formulace nemůže být oddělená od její implementace. Ovšem ani zde nenajdeme samostatnou kapitolu věnovanou implementaci.

Glueck a Jauch

Uvedení autoři popisují proces formulace strategie mírně odlišným způsobem. Nicméně je zde uveden jeden důležitý rozdíl a tím jsou tzv. „strategické scénáře“. Jak správně uvádí Keřkovský, návrh formulace firemní strategie musí vycházet z předchozích analýz a zjištěných faktů. Nicméně je nutno vytvářet více scénářů možného vývoje, jelikož ne vždy lze navrhnout konkrétní směr a konkrétní cíl po provedených analýzách. Např. vytvořením optimistického a pesimistického scénáře strategie firmy.


Zhodnocení a výběr vhodného konceptu


Výběr správného konceptu je do značné míry individuální záležitost. Většina výše zmíněných přístupů má přísný základ v současné vědecké literatuře. BIBS koncept je však z mého pohledu patrně nejblíže k „how-to-do“. Autoři poskytují mnoho detailů a návrhů směrnic pro různé stupně řízení. Některé koncepty v sobě skrývají větší množství ilustrace a příkladů, mají také větší přímočarost a jednoduchost než koncept BIBS.
Přesto se mi zdá BIBS koncept nejčistější z logického pohledu, i když důsledky v praxi nejsou vždy srozumitelné na první pohled.

© 2012 Jiri Koukal. Powered by RapidWeaver